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Data: 13/03/2017
Nel mondo della cooperazione allo sviluppo ci si interroga spesso sull’efficacia dei progetti, sulla capacità della nostra azione di contrastare le cause profonde, complesse e multilivello della povertà, dell’ingiustizia e delle disuguaglianze. Che il nostro sguardo sia di breve, medio o lungo termine, quantitativo o qualitativo, la questione centrale è come generare cambiamento duraturo e misurabile. Su che basi? Con quali indicatori? Ma soprattutto: per raggiungere quali obiettivi di cambiamento? È proprio per rispondere a queste domande che, già a partire dagli anni ’90, in ambito anglosassone si è sviluppato quell’approccio metodologico che si chiama Theory of Change (ToC), Teoria del Cambiamento.
Da un lato, si è voluto dare conto a sempre più forti esigenze di valutazione, sulla scia di modelli logici quali il Logical Framework Approach, spesso sulla spinta dei principali finanziatori. Dall’altro, è maturata un’esigenza interna alle stesse organizzazioni di cooperazione internazionale, legata alla necessità di mostrare in modo sempre più chiaro e rigoroso il cambiamento generato in aree molto fragili o caratterizzate da conflitti. Necessità ulteriormente sollecitata dalle accuse di sprechi, corruzione e inefficienze cui il settore degli “aiuti allo sviluppo” è costantemente sottoposto.
Attenzione però a non imbarcarvi in un esercizio come quello della ToC per esigenze esclusivamente esterne (per esempio: rispondere alle richieste del finanziatore), poiché porterebbe a una semplice operazione di maquillage, ad applicazioni superficiali e puramente meccaniche dello strumento: si cambia tutto per non cambiare nulla. In questo modo si perde però un’opportunità preziosissima per crescere apprendendo dai propri fallimenti e dai propri successi, di raggiungere risultati di impatto significativi. D’altro canto, il ruolo del finanziatore è centrale. Si pensi soltanto al costo di una valutazione d’impatto rigorosa, che utilizzi metodi contrattuali per verificare le ipotesi di una ToC e che si sviluppi a due anni dalla fine di un progetto: non può essere messa totalmente in conto all’organizzazione che implementa il progetto, dovrebbe essere quantomeno co-finanziata dal donor. Altrimenti solo le grandi organizzazioni, quelle più strutturate e con maggiori risorse a disposizione, potrebbero permetterselo.
Più in generale, la centralità della ToC richiederebbe un’alleanza fra tutti gli attori coinvolti in un progetto (società civile, istituzioni, privato sociale e imprese private), perché a tutti dovrebbe interessare la capacità di generare un impatto reale, sostenibile e misurabile. Ciascuno dovrebbe partecipare per il proprio ambito specifico di competenza, lasciando aperte possibilità di contaminazione fra i diversi attori.
È sotto agli occhi di tutti che le dinamiche in cui oggi operiamo abbiano alzato l’asticella della complessità e richiedono sempre più figure professionali altamente specializzate, così come organizzazioni (pubbliche, private, ibride) strutturate per apprendere continuamente dal proprio lavoro e in grado di ottimizzare il proprio impatto. Anche Governi, finanziatori e società civile sempre più chiedono a chi si occupa di cooperazione internazionale di essere in grado, in modo rigoroso e trasparente, di dare conto delle proprie reali capacità di generare cambiamento, di essere sempre più “accountable” e trasparente.
Perché utilizzare l’approccio metodologico della ToC per rispondere a tutte queste esigenze? Come mai si sta diffondendo così rapidamente? È un modello rigido e codificato che si può applicare a tutte le situazioni? C’è accordo fra i differenti stakeholders su che cosa sia la ToC? Su come e quando applicarla?
Rispondere a tutte queste domande non è affatto semplice, ma certamente la letteratura a riguardo ammette compatta che esiste una serie di caratteristiche base su cui tutti sono sufficientemente d’accordo. Una ToC include sempre:
• Una chiara esplicitazione delle ragioni alla base di cambiamenti reali e duraturi in una specifica area tematica (il “perché” e il “come”);
• L’articolazione di un percorso che porta a tali cambiamenti attraverso lo sviluppo di programmi, di strutture e di competenze organizzative specifici;
• Un sistema di impact management & evaluation in grado di testare sia i presupposti sia la strategia sia gli strumenti messi in campo.
Tali caratteristiche ricorrenti si trovano generalmente sintetizzate in un diagramma/schema grafico e in un report narrativo. Sì tratta di documenti di lavoro che, come mostrato nella circolarità dell’immagine precedente, per definizione sono sottoposti a verifica continua per essere integrati e migliorati sulla base delle informazioni restituite dal lavoro di monitoraggio e valutazione.
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